La gestión del talento en el sector público: una mirada generacional

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Los jóvenes de la Generación Y buscan un equilibrio entre vida personal, familiar y trabajo. No están dispuestos a sacrificar su tiempo libre, y se distinguen por su carácter crítico. Foto: Luis Ruiz.

Carol Vega Tupia / Para EDUCACCIÓN

¿Puedes dar más de ti en tu centro de trabajo pero no hallas la forma? ¿Preferirías trasladarte al sector privado? ¿El sistema favorece el desarrollo de competencias en los servidores públicos? Estas y otras preguntas surgen a diario en la mente de numerosos jóvenes profesionales que eligieron ingresar a la gestión pública, sin hallar respuestas satisfactorias ¿Es posible modernizar la gestión pública del talento humano, considerando la perspectiva generacional?

Hace un par de semanas, en una de mis clases de posgrado en la universidad, hablábamos acerca de la gestión del talento humano en el sector público y de cómo nos sentíamos respecto de las motivaciones que recibíamos en nuestros centros laborales. El profesor realizaba varias preguntas a compañeros de diferentes edades, queriendo evidenciar la sensibilidad de cada uno. Definitivamente, había diferencias, pero también coincidencias. ¿Cómo se motiva y dirige a los profesionales de diferentes edades hoy en día? ¿El sector público pone esmero en esta tarea? ¿Será que el área de recursos humanos toma en consideración la edad de los servidores para potenciar su desempeño? ¿Cuántos de nosotros hemos vivido esa experiencia?, fueron algunas de las preguntas que nos hacía el profesor esa tarde, puesto que el 90% de los participantes trabajamos en el sector público.

Si hubieran escuchado los casos que fluían y cómo éstos se repetían en diferentes sectores del Estado, a modo de patrón, estoy segura de que se hubieran sentido tan identificados como yo.

Solo en mi aula podemos encontrar personas de diversos grupos etarios, categorizados por generaciones[1], como la Generación Y, nacidos entre 1980 y 2000, llamados también la generación del milenio; la generación X, nacidos entre 1964 y 1979; y los Baby Boomers (BB), nacidos entre 1946 y 1963. No tengo compañeros de la generación Tradicionalista, es decir, de los nacidos hasta 1945. Para contextualizarnos un poco más, aquí algunas de las características más comunes de estas generaciones[2]:

Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.

El año en que nacemos no determina del todo, la influencia generacional que exhibimos. Si bien es cierto, nos ubicamos dentro de una determinada generación por rangos de edad. También es cierto que nos podemos encontrar más compenetrados con otra a la cual no pertenecemos, pero con la que hemos compartido más vivencias. Por ejemplo, si eres una persona de la generación “Y”, pero a lo largo de tu vida has compartido más experiencias con los “X” y los “BB”, es probable que exhibas características de los “X” y los “BB”, a pesar de no pertenecer a estas generaciones.

Para comprender nuestra forma de actuar dentro de un espacio laboral, es importante conocer algo más sobre el comportamiento de las generaciones. ¿Qué es lo que sucede hoy en día en nuestros espacios laborales, cuando confluimos personas de diferentes edades haciendo el mismo trabajo?

He podido observar que se suele descalificar, subestimar o sobrevalorar a las personas por su edad, sexo, físico o experiencia laboral. Creo que todos alguna vez hemos escuchado frases como: “Ese jovencito (a) no tiene experiencia, cuando tenga más edad, aprenderá…”, y me pregunto: ¿cuándo aprenderá, si no se le ofrecen oportunidades de desarrollo y aprendizaje dentro del espacio laboral?, “Es una persona mayor, ha trabajado muchos años en el sector… tienes mucho que aprender de ella”, uhm… los años no siempre hacen al maestro. Por último, algo que he escuchado hasta en mis estudios de posgrado: “Estos jóvenes de ahora no respetan, lo llaman a uno por su nombre, ¡como si fuera su igual!” (Dicho por una persona de 50 años). Más que una señal de “malcriadez”, el trato horizontal simboliza la pertenencia a una red y es el mismo trato que se ofrece a las personas que le rodean.

Cuando las generaciones interactúan, entran en una especie de tensión que todos hemos vivido en algún momento. Y no tiene que ser así. Todo lo contrario, cada una debería de nutrirse de la otra, generando sinergias que ayuden al logro de los objetivos laborales, y más aún en el caso del sector público, que es donde se genera valor público. Al separarlas o aislarlas de las oportunidades de aprendizaje, de aportar, de desarrollarse, perdemos todos.

Pero, ¿por qué sucede esto? ¿Por qué es tan difícil desarrollar sinergia? Mucho más allá de la probable falta de interés en una gestión real del talento humano, está el hecho de que, existiendo como concepto e incluso como área dentro de las dependencias estatales, no existen políticas, ni planeación estratégica en la administración del recurso humano. La tarea es ardua y el equipo de recursos humanos dentro de una institución, más que generar actividades y llevar controles administrativos, debería pensar en políticas de gestión humana de carácter integral, de tal manera que estas permitan el desarrollo de competencias en los colaboradores, bajo un sistema orgánico de aprendizaje[3].

El tener a un colaborador que va a cumplir con su horario de trabajo, sin mayor motivación que hacer todos los días la misma tarea, sin tener mayores retos que las rutinas de siempre, no solo perjudica al mismo trabajador, que permanece improductivo en su zona de confort, sino a todas las personas que le rodean y al área a la que pertenecen, si nos vemos como unidad. Todos generamos un impacto en nuestras instituciones y depende de las personas responsables de liderar equipos que este impacto sea positivo. Es aquí donde se evidencia la gestión del talento humano, al generar nuevos retos, nuevas actividades, considerando las características de los colaboradores y sobre todo pensando en el equipo como una unidad que da soporte a la institución. Pero si seguimos viéndolos como individuos aislados e indiferenciados que solo sirven para cumplir órdenes, ¿cómo podremos contribuir como equipo al logro de los objetivos de la institución?

Debemos tener claro que todo es dinámico. Y aunque no lo digan explícitamente, estas personas que permanecen en su zona de confort sienten frustración. Dudo mucho que, en el mundo de hoy, las personas se sientan satisfechas de estar siempre en la misma posición, puesto que, por más que pertenezcamos a diferentes generaciones, hay algo que es inherente al ser humano y es el acto de evolucionar, de seguir creciendo.

Cada generación tiene sus propias características y es ahí donde debemos aprovechar las diferencias intergeneracionales, para construir equipos que se complementen y generen espacios de desarrollo y aprendizaje. A eso se le llama un Sistema orgánico de aprendizaje.

Cuando las personas no se encuentran motivadas en sus trabajos, cuando lo que les piden hacer no los reta, cuando creen que están obsoletos o que no aportan, etc. hay una respuesta que se genera en ellos. Esta respuesta varía según la generación. Por ejemplo, mientras para la generación de los “BB” las razones de su desmotivación pueden ser dolorosas y les va a costar superarlo, para la generación “Y”, será parte de un aprendizaje y podrán moverse de ese espacio sin mayor sufrimiento. Pero claro, esto no implica que la entropía psíquica[4] no haya hecho de las suyas en ese lapso de tiempo. Cuando entramos en un estado de entropía psíquica nuestra mente no puede concentrarse y desgasta energías sintiendo pena por uno mismo. El estado contrario es la negentropía psíquica, que son estados de alegría, fuerza, motivación, que conllevan a un estado de fluidez y de energía psíquica, un estado que nos posibilita afrontar toda clase de retos.

Esto debería ser comprendido y entendido por el equipo de recursos humanos y, obviamente, por los líderes de los equipos. Lamentablemente, en varios de los espacios laborales del sector público y privado que mencionaban mis compañeros de clase, no se veía ni sentía la existencia de una real gestión del talento humano. Por el contrario, se sentía una desatención o, aún peor, se evidenciaba que ellos carecían de importancia y en algunos casos hasta de existencia real.

Naturalmente, estamos hablando de generaciones que más allá de sus diferencias de edad y de experiencia, llegan al sector público con las necesarias calificaciones profesionales y un auténtico compromiso de servicio al ciudadano. Llegan o deberían llegar, aunque no siempre sea así, lamentablemente.

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Un gran paso daría el sector público si se desarrollara un sistema de gestión del talento humano, normado bajo políticas de carácter integral, y dejase de pensar que basta con el desarrollo de simples actividades. Necesitamos que se embarque en el desafío de proponer la formación de equipos intergeneracionales, que alimenten el enfoque y la visión de todos los colaboradores de las diferentes generaciones, permitiéndoles “sentirse parte de”, pero particularmente involucrar mejor a la generación Y. ¿Por qué a ella? Es sencillo. Nos guste o no, prospectivamente hablando, esta generación es la que está dando forma a la sociedad del futuro[5], por lo que es crucial trabajar con ellos, enriquecer su visión y empezar a verla como un factor crítico en la formación de los liderazgos de recambio que el sector público requiere para las próximas décadas.

Referencias bibliográficas

  • Mihaly (2007). Aprender a fluir. Barcelona, España: Kairós.
  • García Lombardía, Pilar, Stein Gudo, Rmón Pin José. (2008). Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la generación Y. IESE Business School – Universidad de Navarra. 1-19.
  • Saldarriaga Ríos, Juan Guillermo. (2008).” Gestión humana: tendencias y perspectivas”. Estudios gerenciales, 24(107), 137-159.
  • Gonzáles, Rocío (2011) “Impacto en las prácticas tradicionales de recursos humanos por la incorporación de la Generación Y. El caso de una entidad financiera de la ciudad de Resistencia” (Tesis de maestría). Recuperado de http://www.palermo.edu/economicas/PDF_2011/PBR5/5_Business04.pdf
  • García Lombardía, Pilar, Stein Gudo, Rmón Pin José. (2008). Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la generación Y. IESE Business School – Universidad de Navarra. 1-19.

Notas

[1] Saldarriaga Ríos, Juan Guillermo. (2008).” Gestión humana: tendencias y perspectivas”. Estudios gerenciales, 24(107), 137-159.
[2] Csikszentmihalyi. Mihaly (2007). Aprender a fluir. Barcelona, España: Kairós.
[3] García Lombardía, Pilar, Stein Gudo, Rmón Pin José. (2008). Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la generación Y. IESE Business School – Universidad de Navarra. 1-19.
[4] Gonzáles, Rocío (2011) “Impacto en las prácticas tradicionales de recursos humanos por la incorporación de la Generación Y. El caso de una entidad financiera de la ciudad de Resistencia” (Tesis de maestría). Recuperado de http://www.palermo.edu/economicas/PDF_2011/PBR5/5_Business04.pdf
[5] García Lombardía, Pilar, Stein Gudo, Rmón Pin José. (2008). Políticas para dirigir a los nuevos profesionales. Motivaciones y valores de la generación Y. IESE Business School – Universidad de Navarra. 1-19.

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Carol Vega Tupia
Licenciada en Educación de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Cuenta con estudios de Maestría en Gerencia Social (Pontificia Universidad Católica del Perú), y posgrados en Primera Infancia (Universidad Nacional Mayor de San Marcos) y Gestión Educativa (IPAE); y Gobernabilidad, Gerencia Política y Gestión Pública por la Pontificia Universidad Católica del Perú, The George Washington University y CAF - Banco de Desarrollo de América Latina. Con experiencia en el sector público y privado en ámbitos de gestión, y docencia en educación básica y posgrado. Ha integrado equipos de trabajo en consultorías sobre formación docente convocadas por UNESCO. Trabaja en el Ministerio de Educación del Perú, desempañándose como especialista en Formación Docente.

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